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传统企业转电商利益分配是关键

2015年10月30日 02:51 编辑: 经理人网编辑

地球人都知道,现在网络销售越来越重要,网络消费大军越来越庞大。年轻人有时甚至不愿下楼购物,宁可网络下单等快递,因为已经习惯了店家的七天无理由退换货,习惯了买完东西还可以打个分,给好评或写差评晒体验。

传统企业转型电商已经势不可挡。但传统企业转型做电商,始终难免投鼠忌器。事实上,现在号称转型的不少传统的巨无霸企业,线下经销商的销量始终是大头,很多都是占了80%以上。如果转型转得太猛,线上对线下冲击太大,激起经销商集体对抗,只要联合起来不拿货,不要说半个月一个月,就是连着3天不拿货,都会让业绩大幅下滑,让老板心里发慌。也正因着这一层,传统企业转型电商,似乎总处在一个左右为难的地步。在我看来,传统企业转型电商的过程中,要处理好经销商的关系,实现业绩的顺利增长而不是相反,关键就是解决好利益分配的问题。

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不能“两手都硬”

首先跟大家说说我所知道的一个例子。某个已经有15年历史的企业,在全国有4000多个经销商,经销商规模普遍都不大。这个企业应该说很有互联网敏感度,几年前就已经知道捕捉网上的生意机会,在行业里率先积极投身互联网,在天猫、京东等开旗舰店,在唯品会上做特卖等等,基本上一个月能做到一个多亿。现在的情况就是,该企业网上电商做得很强大,还不允许经销商网上开店。今年线下销售出现了40%的下降,经销商找理由就是,网上的生意大大冲击了其线下经销商的生意。这里面虽然也有市场不景的因素,但却是其线上线下利益没有平衡好的恶果。搞得现在经销商隔三差五联合起来找公司闹。闹是一回事,最大的隐患还在于,经销商离心离德,对品牌的忠诚度大大下降,甚至出现一些经销商挂着他的牌子在线下做引流,而在店里卖别人的牌子。实际上,对于传统企业来说,现在网上的销量和线下比,发展得再好,仍然占的是小头。而且,线下经销商反弹太大,对电商的进一步发展反过来也形成障碍和负面影响。

究其原因,笔者认为,该企业采取的“两手都硬”的手段是造成目前局面的最主要原因。事实上,传统企业在转型电商的过程中,很容易被一下子“去中介化”的巨大利润空间所诱惑。传统企业原来省代、地区代,一级级代理的模式,摊薄了企业的利润。通过电商一下子可以“去中介”直达消费者,企业会突然发现自己卖货的利润空间大了许多。譬如以前经过经销商,只能获得30%利润的,完全绕开经销商以后,厂家能占到60%甚至更大的利润。厚利当头,于是企业采取“两手硬”的手段,一方面是在网上搞大清理,凡是未经其授权的店全部投诉、关店;一方面自己组建队伍,完全撇开经销商,开自己的官方旗舰店。

经销商线下的生意本来就已经越来越难做,线上开店又得不到企业的任何支持,甚至还被打着“清理”的口号进行打压,经销商线下赚的钱也养不了电商团队,这就逼得很多经销商几乎无路可走。这种情况下,企业自己的旗舰店、专卖店做得越强大,经销商受到的冲击也就越大,最后只能导致经销商们放弃这个品牌的代理权,另谋出路。

鼓励经销商“赛马”

与上面所述这家企业不同,另一家企业采取的则是另一种做法。首先,这家企业在转型做电商的时候就明确了和各大经销商之间的关系处理原则:利益共享。企业开旗舰店,同时也鼓励经销商“赛马”,在各个平台上开专卖店。企业在政策和资源投入上都一样支持,经销商们干得好不好都看各自的投入和努力。

原来线下的经销商反对网上,是因为觉得网上抢了自己的生意。但实际上,他们也意识到,电商是大势所趋。而且,象“6.18”、“双11”这样的日子,网络大型促销活动时候,很多消费者,都会通过PC端也好,移动端也好,通过各种网络宣传接触到促销信息。特别是年轻人,虽然平时没有到店消费的习惯,但却会因为“消费狂欢购物节”,在这种特定的时候被吸引到经销商线上的店里来。许多经销商突然发现,如果能够在线上抓住机会服务好他们,也一样能够为自己的线下实体店吸引用户。也许消费者原来只想买某一样东西,但因为在经销商网店的体验好,也一样可能被引导到经销商的实体店里去,买更多的东西。

所以说,利益分配是关键。企业要带着经销商一起玩。实际上,企业的官方旗舰店和众多经销商一起做,在网上获取的流量更大。

带着经销商一起玩的另外一个好处,就是原来企业没做电商之前,网上有很多利用企业品牌做假货的,也有少数不良经销商为了处理库存等各种方便,在网上开店,清理库存、残次品等,出于这个目的,把价格定得很低。这样一来,整个网上的市场就很混乱,对品牌造成伤害。比如原来在淘宝的集市店,也就简称的C店,有将近1000多家挂着该企业品牌的店,也看不出来都是谁在开。在天猫里有几百家专卖店,里面有一半与该企业的营销体系没有任何关系,产品也五花八门。有的专营店里还卖其他品牌的产品,真是一片混乱。企业开始主动转型做电商以后,把代运营收回来的第一步就是把线上和线下的产品进行区隔,在网上进行清理整顿,重新授权。经销商在网上开店,公司向他们收50万元的保证金。谁要是违反了游戏规则,就从保证金里扣。其它跟品牌没有关系、货源来历不明的,一律投诉封店。

虽然雷霆手段一开始也遇到一些阻力,特别是一些给企业做了十几年的经销商,对收保证金很不理解。企业耐心解释,给经销商灌输电商的“平台”意识,告诉他们,原来经销商偏安一隅,就算偶有小动作,也仅仅是在当地造成负面影响,但是在网上,如果哪个经销商不守规矩,影响到的就将是整个的共同体系。网络是公开公平的。开始大家不理解,慢慢就都能理解,再经过对投机取巧的某些经销商处罚过两三次之后,基本就再没有不守规矩的,数月后,就进入良性循环。

电商生意包教包会

在网上转型做电商,也是个技术活。不同经销商对电商的认识有深有浅,投入有大有小。有些岁数大的经销商,以为开网店是按着销量增加人,不懂得做电商和线下的玩法不一样。这个时候,企业的官方电商团队,就要有胸怀,不止自己要做生意,也要帮助经销商们增强认识,教会他们做电商生意,一起成长。比如说经销商的团队不够专业,需要输出相应的培训,小到一张图片的处理,大到促销的玩法,都是如此。经销商原来都是自己小打小闹,有的还在淘系的集市店上卖货,卖的都是很低档的货。企业带领大家一起搞了以后,现在经销商积极性很高,有的自己还组建了自己的专业电商团队,建立线上专用产品的库存。一些销量做得不好的经销商,也会主动向企业要求,由企业的电商团队,每个月去帮他们做诊断、做分析和辅导。

经过2年时间,100多个经销商在网上开店,最后优胜劣汰剩下十几家。企业利用自己的品牌影响力,利用一些很好的推广模式,以“1+N”的方式,诸如在“6.18”、“品牌日”、“品牌团”、“双11”等大促的时候,和一些排名靠前的经销商一起做活动,做捆绑销售,效果非常好。而且线上线下一起互动,做得非常成功。

经过一系列改变后,最直观的效果就是原来该企业的电商让人做代运营的时候,网上的旗舰店也就几百万元的销量,现在自营旗舰店加上经销商分销的网上专卖店,每个月都做到了七八千万元的销量。企业电商业绩增长的同时,经销商也心服。他们觉得,在这个互联网的时代,企业并没有抛弃他们,而是带着他们一起玩。这样一来,大家对企业的凝聚力也更强。

 来源:《经理人》杂志2015年11月刊(即将出版),作者:徐风云

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